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能力模型的應用之痛:人才使用-成都人力資源管理咨詢
2012-4-24 10:35:36    來源:劉化檀    閱讀次數:3866 次   
      

成都道勤管理顧問服務有限公司

僅僅拿著產品規格說明書就去使用產品有哪些難度?

很多人都有這樣的經歷,買了一件以前沒操作過的復雜產品,看到產品規格說明書,仍然一頭霧水。因為產品規格說明書不能教給你如何使用這個產品。只有產品操作使用手冊才給你提供一些幫助,但那么復雜的產品,需要在試探中反復折騰、嘗試,折騰了大半天甚至好幾天,才能基本搞清如何使用。

而對于人才的使用,那要復雜很多。人才是更為復雜的產品和機器,比各種復雜的物理產品和機器要復雜N多倍。各類人才即使在根據能力模型進行測評之后,在如何使用人才方面仍面臨諸多挑戰。因為測評結果僅僅表明這個人才各個方面的性能如何、離要求的性能序列差距有多遠等等信息,而如何發揮這些性能,最多只是少少幾筆帶過,缺乏詳細的操作使用手冊。而如何使用這個人才,則需要在實踐中苦苦摸索、苦苦琢磨。這種困境,各級管理人員(帶有下屬的管理人員)最深有體會。

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人才作為一種資源和資產,如何有效使用是最為關鍵的。因為這關系到這些資源和資產是否有效得以利用、是否支撐了公司的戰略和運營、是否造成了巨大的人才資源浪費。所有其他的人力資源管理活動,如人才招聘、人才選拔、人才盤點、人才培養、人才激勵等等,目的都是為了最大化人才這一資源的有效使用。在組織的運作中,人才使用是通過兩個層面來得以實現,第一個層面是組織層面,通過構建機制、規則和大致的人崗匹配來實現;第二個層面是各級管理干部層面,通過各級管理干部的任務匹配、氛圍營造、有效要求和指導等方式得以實現。

在組織層面,主要關注兩個方面:機制規則的建立與完善、 整體性的人崗匹配。

首先說明機制規則的建立與完善。這種機制和規則包括組織分工與崗位分工、招聘選拔機制、人才激勵機制、人才培養機制等。這些機制為人才的使用提供寬廣的舞臺、提供有效的人才資源、提供系統整體的人崗匹配、提供系統的動力支撐。

1)組織分工與崗位分工。組織分工與崗位分工不僅是落實組織戰略和運營的關鍵措施,而且為人才的使用提供舞臺,是確保組織層面進行人事匹配的基礎和前提。組織分工與崗位分工把組織所需要做的事情進行了縱向和橫向的切分,這種切分是保證組織戰略和運作所需要的各類事情能夠落實下去。組織分工和崗位分工所形成的各種各樣的崗位則為人才的使用提供舞臺和空間。但人才群體和隊伍需要這種舞臺空間適合人才的成長發展規律,所以崗位在根據組織所需事情進行有效分工后,還需要根據人才群體和隊伍情況進行調整,形成崗位類別和崗位序列,必要時候還需要崗位的寬帶化設置。

2)招聘選拔機制。招聘選拔機制是保證吸納人才、人崗匹配的關鍵機制。要保證進來的人才適合企業的文化氛圍、適應公司的發展變化,需要在招聘機制中設定相應的標準和評價方法;要有效的吸引人才需要招聘機制中打造雇主品牌(綜合因素+營銷水平)、提供優厚的待遇(在激勵機制中體現)和廣闊的發展空間(在崗位體系和人才培養機制中體現)。選拔機制需要體現公平公正、能者上、庸者下的精神,并且通過相應的規則、程序、標準、工具等得以體現,以保證人崗匹配的質量。

3)人才激勵機制。人才激勵機制一個方面是為人才的吸引提供支持,更重要的是為人才的有效使用提供動力。人才激勵機制主要通過與崗位體系、績效的連結機制得以實現。崗位通過與能力標準的連結和薪資寬帶化為人才提供廣闊的發展空間,并持續牽引人才能力的提升。績效目標中具有能力標準要求,績效評價后給予的績效工資不僅牽引各類硬性指標的達成,而且牽引能力的提高和達成。激勵的關鍵是根據什么樣的標準和依據去激勵,這個標準和依據就是牽引的努力方向。當然,整體的薪酬水平需要保持一定的市場競爭力和激勵吸引力。值得一提的是,對于吸引同樣優秀的人才,小企業需要花費更多的成本而不是更少,原因是除薪資之外不能為人才提供的未來成長性和市場價值性,或者說能夠提供的未來成長性和市場價值性要遠遠低于大型知名組織。

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4)人才培養機制。人才培養機制是保證人才跟上組織戰略和業務的發展變化,為人才的使用提供充足的、合格的彈藥。人才培養根據動態性能力模型采取課程培訓、在職鍛煉、跨崗鍛煉、行動學習、企業大學等各種方式來實現,需要組織層面不僅打造一條優秀的人才生產鏈,而且需要持續投入大量的資源和精力。

其次說明整體性的人崗匹配。這里需要解釋一下人崗匹配或人事匹配。人事匹配包括至少包括三個層面:一是單一人員與單一崗位的匹配;二是員工隊伍與崗位體系的質量、結構與數量上的整體性匹配;三是發展著的員工隊伍與變化著的戰略、運營與崗位體系的戰略動態性匹配。從組織層面來看,需要關注這三個層面的整體性匹配,而不僅僅是簡單的單一人員與單一崗位的匹配。這種匹配需要從戰略運營變化與員工隊伍整體發展、崗位體系與員工隊伍、單一崗位與單一人員三個方面的整合視角來看。這三種視角才能保證人才資源使用的有效而不是浪費。具體的實現途徑則是通過招聘、選拔得以實現。

組織層面,是為人才使用提供一個良好的運作環境,并關注整體性、系統性的人事匹配,以最大化利用人才資源。但人才資源的最大化使用還需要各級干部隊伍層面的精雕細刻。

各級干部隊伍層面主要通過任務匹配、氛圍營造、有效要求和指導等方式得以實現。

首先說一下任務匹配。在決定人才選拔和就職上崗的人選中,雖然直線上級能夠起到一定作用,但作用有限,尤其是高級和重要職位的人選確定。這種單一人員與單一崗位的匹配,通常是根據組織規定的機制、程序而完成。各級管理人員能夠操作的空間是在單一人員和單一崗位匹配之后進行更為細致的匹配:任務匹配。單一崗位與單一人員的匹配是相對粗略的,僅僅是職責范圍的確定。任務匹配,才是決定某個人才是否有效使用的關鍵。這種任務的匹配,需要各級管理人員根據面臨的目標、下屬人員的能力情況和動力狀態、可利用資源情況等進行合理的任務分工和及時的調整。這種任務匹配,若能與人才的能力水平、工作狀態和心態進行緊密的匹配,則能極大地提高工作效率,同時員工工作的積極性、主動性也得以調動、能力在這個過程中也得以提升。否則,如果任務匹配不欠當,則會造成任務完不成、員工這一資源得以浪費、士氣受到影響等。

其次說一下氛圍營造、有效要求和指導。這點很多文章都有說明,這里僅僅簡單提一下。氛圍營造,需要管理人員具有很強的領導力,需針對團隊情況的狀態、在組織環境允許的范圍內進行創新突破。但良好的團隊氛圍對于人才使用效果的發揮具有非常大的促進作用。有效的要求和指導也非常關鍵,這不僅僅是完成任務的事情,而且涉及到人才個性化培養方面。組織層面能提供的是整體環境、整體性的人才培養,而團隊氛圍、個性化人才培養則需要各級管理人員的努力,而且團隊氛圍對組織氛圍的影響也是巨大的。

可以說,各級管理人員領導力水平的高低,在很大程度上影響人才使用的效率和效果;層級越高,影響越大。管理隊伍的人才使用是所有人才使用中的重中之重。使用不當,不僅對目標和任務的完成不利,而且對其下邊的人才造成了使用上的浪費、個性化培養上的缺乏,甚至帶壞了一批人才,對組織的長遠發展造成傷害。

人才的有效使用,不僅僅需要組織層面的規則、機制、環境的完善以及整體性的人崗匹配,而且需要對管理隊伍進行有效的匹配和打造。這樣才能使得人才使用不僅在宏觀上得以有效的利用,而且在微觀上得以有效的精雕細刻。雖然能力模型能為人才的選拔提供一定的基準,一定程度上可促進人崗的匹配,但在系統性、整體性的匹配上以及在個人人才使用的精雕細刻上無能為力。

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